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  ；而当企业样本扩大到TOP50，企业权益比在70%左右的企业数量更多。添加的牵引力、资金链的压力、运营提效的动力下不断强化的协作志愿，使得协作开发得以成为抢先房企的常态化战略。

  但是，硬币的另一面，却是协作项目带来的危险也愈演愈烈，并贯穿于项目全周期的多个环节，包含出资环节、公司办理环节、各专业环节、运营环节、财政环节等，要辨认这些危险已属不易，更遑论还要防备和应对。

  近期整理出来的协作项目开发的危险清单就有20多项，其间对运营成果影响比较大的8大危险，不得不防，值得要点重视。

  项目出资计划考虑不全面，政策测算不精确，后期调整频频，项目运营政策不明晰，与出资期违背，与此一起，投前与投后办理的联接，也常常存在很大问题。怎么应对？

  协作协议常常在协作项目出资计划与公司希望之间起到联接效果。以华东一家近年开展极为敏捷的房企为例，其关于拟定协作协议条款有明晰的规范化规矩，关于有条件引证规范协作协议的项目，有必要直接运用协议条款；如无条件直接引证的项目，协作协议要害条款规范化模块有必要归入。这一规范文本中，就明晰了相应的出资约好。

  除了协作方法、股权份额、并表，公司股东会、董事会、监事会、运营办理层权责及相关抉择计划机制的相关约好，还包含项目整体及年度运营政策的相关约好，关于本钱、费用总额及操控要求的相关约好，关于协作各方资金投入、运用及返还期的相关约好，关于年度出资回报率的相关约好，关于赢利分配、清算退出的相关约好，关于信息发表及通报的相关约好等等。

  协作协议重视哪些事项，不同企业、不同项目有不同的规矩，但假如未与相关专业充沛交圈、批阅，实践运营中存在很多含糊规矩，将导致项目运营进程中存在很多需和谐的事项，影响开发功率。

  这就需求做好交底和在协议中明晰各部分的责任。如华东H企在协作项目中有两次交底：

  第1次交底，分为两类项目：收买及协作拿地开发项目、明股实债项目（前期融资项目），有不同的交底内容。

  以收买及协作拿地开发项目为例，首要出资功能组织、法务功能等帮忙进行收买或协作拿地开发协议交底，运营功能、项目团队、“三会”（董事会、股东会、监事会）成员及首要高管成员参加收买或协作拿地开发协议交底；

  其次，收买及协作拿地开发协议交底内容首要为：协作各方权利义务、后期履约重要重视点及危险点、后期项目运作权责等。

  第2次交底，首要，在协作各方项目团队承认后及H企协作协议交底后，需由项目团队负责人（协作对接负责人）组织协作各方的相关人员进行项目交底对接；

  其次，结合协作协议明晰“三会”议事规矩、协作各方人员权责、协作各方资金进出、项目抉择计划议事规矩、信息通报规矩、协作各方联络方法等协作备忘，以确保协作各方参加项目的人员对项目管控有一起知道。

  而关于各部分的责任，H企明晰了“3+X”部分责任，“3”是指出资、财政、法务三个部分，“X”包含其他部分，如事业部行政部分、事业部运营部分、事业部协作推动作业小组、集团协作战略作业小组等，并明晰了各小组组成人员和部分/小组人员各自的责任。

  因协作项目的两边定见不一起，董事会与股东会“两会”表决机制无法运作，堕入僵局，导致项目不能正常开发运营，形成严峻项目危险。

  针对这一危险，更重要在于先期明晰协作项目的最高抉择计划组织、终究争议审判组织，董事会是运营抉择计划组织，股东会是项目公司的最高权利组织。之后，明晰股东会与董事会各自的权责：哪些事项进入股东会抉择？怎么挑选抉择经过的方法？各方怎么组成董事会？哪些事项进入董事会抉择计划？董事会举行有哪些条件、方法？

  董事会作为协作项目的运营抉择计划组织，要批阅的事项，最重要也是最简单引发争议的是涉及到事务运作的内容。结合干流公司的董事会批阅要求，可总结概括为下述6类：

  项目公司的股东会作为最高权利组织，其批阅规模约好是根底，表决方法选用是中心。其间，关于运营政策、出资计划、预决算计划、损益分配计划等，因不同企业、不同项目有不同的挑选和组织。

  以华南某规模型房企B企为例，以下事项应由股东会抉择：推举和替换董事、监事，抉择有关董事、监事的酬劳事项；审议同意董事会陈述的事项；对公司添加或许削减注册资本作出抉择；对发行公司债券作出抉择；对公司兼并、分立、改变公司方法、闭幕和清算等事项作出抉择；修正公司章程；股东会授权事宜。

  股东会依照协作各方出资份额行使表决权，一般有三种表决方法：1/2及以上表决权经过；2/3及以上表决权经过；整体股东一起经过有用。这儿应契合《公司法》第38条的规矩，即关于严峻事项，往往约好整体经过有用；假如是大股东，优先挑选1/2及以上表决权经过，不然挑选上述其他两种方法。

  关于抉择计划事项股东以书面方法一起同意的，能够不举行股东会会议，直接作出抉择，并由整体股东在抉择文件上签名、盖章。

  这一壁垒贯穿于协作项目的开发全进程中，无论是联合操盘项目仍是不操盘项目，都有这一数据办理上的危险，一方面我方无法获取项目公司客户、出售、财政等相关数据，另一方面影响我方进行办理剖析及堆集，甚至影响并表项目信息发表。

  首要，能够经过设置要害会议，来对称信息。例如B企的协作项目董事会规划了两条线的议事组织，包含初次会议、产品定位、计划评定、开发纲要、开盘、开业、交给、清算等8个“惯例举行时点”，和严峻计划调整、严峻财政抉择计划、本钱费用调整、影响方针事项等4个“严峻调整时点”。

  其次，经过协作项目运营月报来进行运营盯梢。协作项目运营月报包含的内容包含（可不限于）项目概略、项目经济方针、项目开发运营动态、项目面对首要问题、下月要点作业计划、需求股东方（协作方）支撑的作业事项等。其间，协作项目的开发运营动态信息包含本月首要节点完结状况、规划作业进展、现场工程进展、招采作业进展、营销动作、报批报建进展等。

  再次，能够经过信息系统进行固化，各条线事务办理采纳哪方主导则运用哪方系统的准则。比方H企协作项目运营办理细则中明晰了信息办理的规矩，不管是我方主导专业条线、我方参加专业条线仍是我方无专业人员派驻的项目，首要，关于项目主数据，协作项目的数据办理模块运用要求与自主项目履行一起规范和数据保护频次；其次，关于项目出资收益，协作项目运用要求与自主项目履行同一规范和数据保护频次；

  关于项目计划办理，协作项目按计划模板进行录入，报告责任人及作业责任人一起设置为同一人，该模块相对独立，只是在出资收益系统中会相关此模块的要害节点计划；关于作业流办理，将协作单位人员参加系统参加到事务批阅流，根据哪方主导运用哪方系统的准则，可根据各条线事务办理部分拟定的协作项目流程规矩，完成流程走向（按董事会协议）。

  这一危险首要表现在联合操盘项目。出图延误直接导致工程进展延误，且难以及时发现图纸存在的问题。

  一起，可经过项目规划管控表来明晰分工。如Z企规划条线为协作项目规划了分类分级管控点，包含操盘项目、联合操盘项目和不操盘项目，在项目不同阶段的规划条线作业项都有明晰规矩。

  这一危险更多出现在联合操盘项目中。延误工程进展，引起其他供方索赔，形成开盘、交给滞后。

  从工程事项上来考虑，能够向协作方或主操盘方来授权，分为横向授权与纵向授权。横向授权主张要点考虑“四控四放”：

  像是华东标杆房企H企关于协作项目和办理输出项目，有专门的授权办理系统范本。

  这一危险首要表现在联合操盘项目。无法直接运用某一方的战采系统，战采无法选用战略价，需另行比价，形成战略单位协作志愿度危险。

  关于协作项目而言，确认战略协作单位和集采供货商，在确保质量的前提下，奉行“贱价准则”。

  首要，对同一个投标项，协作各方均有战略协作和集采单位的，经过价格比照，按贱价履行；

  其次，三家及以上的协作项目，有2家有战略协作和集采单位的，经过价格比照，按贱价履行；

  再次，协作项目只要一方有战略协作和会集收购的，无集采的协作方可找各方的协作单位报价，与相应的集采价格进行比照，按贱价履行；

  最终，售楼处、示范区、首开区根据项目进展按主导招采作业的协作方规矩可选用直接发包、核价比价等方法确认单位，不得影响项目进展。

  准则、规范履行上，要求针对协作项目独自树立准则，以两边一起准则为根底进行交融，履行最贱价中规范则，Z企人员需参加投标全进程；

  物资战略供货商运用准则上，两边战略单位在各项参数规范一起后进行报价封标，开标暨定标，最贱价中规范则履行。不得泄漏Z企战略供货商系统，包含战略供方库、战略价格及价格组成。

  这一危险首要出现在联合操盘的项目中，协作方法参加度不高，项目整体税筹计划受协作方约束，埋下较大的税务危险，严峻轻视项目的实践潜在赢利。

  躲避这一税务危险，首要，前期商洽时要沟通两边的计税根据，并在协作协议中明晰计税口径，便于清楚项目赢利政策值的真实性；

  其次，协作项目进行谨慎的税务办理，项目两边初期在协议中就要明晰向税务方供给报表时是按操盘方规范或并表方规范；

  再次，除了进程中的税务信息对称，在协作协议中还要有追责的条款。例如在协作协议中能够写明：运营进程中因为协作方不作为而发生的各类罚款、滞纳金、丢失，均由协作方一方承当。

  总的来说，秉持政策明晰一起、协作规矩先行、进程交圈协同、谁操盘谁负责的四大准则，就能预判危险、躲避危险，完成协作开发项目的运营政策。

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